如何用數(shù)據(jù)做餐飲創(chuàng)業(yè)？ 

過去我們憑感覺、拍腦袋就可以創(chuàng)業(yè)，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)在高速增長，再加上你的靈敏感覺不錯(cuò)的話，創(chuàng)業(yè)成功的概率會(huì)高很多。但是今天的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入到低速增長，競爭者反而越來越多，我們?nèi)绾卧诒姸嗟母偁幃?dāng)中脫穎而出？這時(shí)候，數(shù)據(jù)對(duì)我們本身的意義就特別大了。 

為此，我們做了窄門餐眼（小程序/APP）。希望能夠讓每一個(gè)餐飲創(chuàng)業(yè)者獲得信息上的平權(quán)。打開窄門餐眼，菜單、價(jià)格、人才、供應(yīng)鏈甚至 每日菜價(jià)的市場比對(duì) 等等所有餐飲創(chuàng)業(yè)需要的元素餐飲創(chuàng)業(yè)所需要的一切數(shù)據(jù)都有了，甚至未來你想去認(rèn)識(shí)的人基本上都可以通過窄門餐眼的社區(qū)平臺(tái)找到。 

那如何去用好數(shù)據(jù)，如何基于手上現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，做出對(duì)你餐飲創(chuàng)業(yè)有利的決策？這是我們今天需要去探討的。

包括如何基于數(shù)據(jù)做研 發(fā)、如何找品類、如何用數(shù)據(jù)去支撐你的戰(zhàn)略，保證用數(shù)據(jù)選擇你的價(jià)格帶，用數(shù)據(jù)去做好你的運(yùn)營管理……海量信息里，哪些數(shù)據(jù)是真正的創(chuàng)業(yè)過程必須要關(guān)注的，哪些數(shù)據(jù)可能過程當(dāng)中對(duì)你來說并沒有那么重要。 

今天分享一下如何 去用好數(shù)據(jù)。 

第一部分

如何用數(shù)據(jù)做品類的選擇

首先，找出存量的大池。

我在投資過程中有一個(gè)基本觀點(diǎn)，大池才能養(yǎng)大魚，大賽道才有機(jī)會(huì)出現(xiàn)大企業(yè)。如果你選擇的品類本身不夠大，其實(shí)投資的價(jià)值和意義是很小的，對(duì)于有大理想的創(chuàng)業(yè)者來說也不適合做為創(chuàng)業(yè)選擇。餐飲不是一個(gè)有高壁壘的事情，你如果說一個(gè)事情本身的壁壘不高，你的池子又很小，這種賽道有品牌稍微做得好一點(diǎn)點(diǎn)，就會(huì)面臨諸多競爭對(duì)手涌入，最后大家都會(huì)不掙錢。 

去年有一個(gè)賽道比較熱，南昌拌粉、鹵粉，很快涌入了很多的競爭者，但是整個(gè)賽道的規(guī)模總量只有面條賽道的七分之一、八分之一，而這個(gè)產(chǎn)品本身的壁壘又不是太高。剛開始有些品牌可能在這個(gè)賽道里面取得了一些好的成績，就有一圈的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入。今年我們看到整個(gè)南昌拌粉、鹵粉里幾乎大部分的頭部品牌連鎖，門店數(shù)都是在負(fù)增長。不是說南昌拌粉、鹵粉這個(gè)事情沒的做，而是說當(dāng)一個(gè)賽道比較小、競爭壁壘又不高的時(shí)候，我們很快就會(huì)見到它的規(guī)模增長的天花板。同時(shí)面臨著比較激烈的競爭，所以你首先要看這個(gè)賽道本身的大小。 

很多資本都喜歡投資快餐品類，因?yàn)榭觳驼麄�(gè)賽道的存量最高的時(shí)候超過300萬家，哪怕遇到疫情現(xiàn)在也有200多萬家。火鍋賽道也會(huì)出現(xiàn)很多非常優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，火鍋賽道整個(gè)的營收規(guī)模接近六千億，火鍋賽道的門店數(shù)也超過50萬家。燒烤賽道也是接近50萬家，咖啡飲品加起來也接近60萬家，其中光咖啡一個(gè)單品就高達(dá)13萬家。 

所以當(dāng)你的賽道規(guī)模足夠大的時(shí)候，在這種賽道當(dāng)中你才有機(jī)會(huì)成長成一個(gè)相對(duì)成規(guī)模的餐飲品牌。

相反，有些賽道可能它的總量就幾千家、幾十億規(guī)模，就算你占到50%你也才幾千家，不可能占到50%，再加上壁壘又相對(duì)比較低，做大了也很難持續(xù)。所以我們說要找到存量的大池子，要在存量的大池子當(dāng)中進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。 

我們?cè)诜趸�投資墨茉點(diǎn)心局的時(shí)候，觀察了烘焙賽道的存量市場。和其他賽道的比較，有這么幾個(gè)特點(diǎn)： 

第一，整個(gè)烘焙賽道的規(guī)模非常大，高達(dá)2200多億，火鍋賽道是6000億。 

第二，整個(gè)烘焙賽道的連鎖化率特別低，集中率特別低，最大的連鎖品牌數(shù)量也只有上千家。 

第三，整個(gè)烘焙賽道的增速比較快，整個(gè)烘焙賽道的總增速是百分之十幾，而中式烘焙當(dāng)時(shí)的增長高達(dá)接近30%。 

所以當(dāng)一個(gè)賽道本身的存量規(guī)模很大，增長性還很好，再加上它相對(duì)比較分散，也就是在這個(gè)里面還沒有絕對(duì)勢(shì)力的碾壓者的時(shí)候，這種賽道里面就更有機(jī)會(huì)出現(xiàn)大型品牌。 當(dāng)你找到存量的大池子的時(shí)候，如果你本身是一個(gè)相對(duì)比較優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，你在這個(gè)里面總能得到相對(duì)的競爭優(yōu)勢(shì)。 

第二，要洞察增長的趨勢(shì)。

在賽道下滑的時(shí)候，除非你是絕對(duì)實(shí)力的碾壓者，否則的話，可能你就會(huì)比較辛苦，在大賽道里面本身也會(huì)面臨和一批優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的競爭。 

如果我們看見了整個(gè)發(fā)展的增速和增量趨勢(shì)的時(shí)候，你的生意就不是從別人手里搶東西，而是在做增量，大家一起把這個(gè)增量做大。所以我們說，要洞察整個(gè)增長的趨勢(shì)，選擇有趨勢(shì)性增長的賽道。 

像休閑鹵味的食品賽道。 這個(gè)賽道遠(yuǎn)沒有烘焙糕點(diǎn)那么大，但是它的整體增速在20%以上，也就是說它增速很快。存量雖然很小，但是當(dāng)它增速快的時(shí)候，也會(huì)面臨著比較大的機(jī)會(huì)，今天的小賽道會(huì)變成明年后年或者是幾年后的大賽道，所以有些時(shí)候你不僅僅是看當(dāng)下，更多的還是看未來。 

像咖啡賽道。 再舉例說說用數(shù)據(jù)對(duì)咖啡賽道的洞察。基于這個(gè)洞察前段時(shí)間我們給了一個(gè)咖啡創(chuàng)業(yè)者一個(gè)建議。 

我們雖然看到咖啡賽道總量上我們和國際上歐美日國家的差距，在2021年整個(gè)咖啡賽道的融資數(shù)量和融資金額幾乎都是最高的，一下子涌進(jìn)來非常多的創(chuàng)業(yè)者，非常多的咖啡創(chuàng)業(yè)品牌，但基于資本的推動(dòng)，國內(nèi)咖啡市場已經(jīng)非常卷。很多人就會(huì)問咖啡賽道還有創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)嗎？這么多的品牌進(jìn)入，是不是大部分都會(huì)做得很好呢？創(chuàng)業(yè)者如何在那么卷的競爭里還有機(jī)會(huì)脫穎而出？ 

顯然不會(huì)是所有的創(chuàng)業(yè)者都做得很好，絕大多數(shù)的咖啡創(chuàng)業(yè)者在這個(gè)時(shí)間里是已經(jīng)做得非常難受的。很多品牌的數(shù)據(jù)可能在兩三年前單店可以做到一兩萬，但是現(xiàn)在可能只能做到兩三千塊，甚至于低于一千塊。當(dāng)一個(gè)賽道雖然整體在增長，但是這么多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者涌進(jìn)來的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都會(huì)承受不住。 

在咖啡賽道里面，什么樣的咖啡才是機(jī)會(huì)呢？ 

我們看到了中國咖啡白皮書里面一個(gè)很小的數(shù)據(jù)引起了我的注意： 

2017年的時(shí)候，拿鐵的點(diǎn)單率在62%，2020年拿鐵的點(diǎn)單率是59%，下降了3%。

但是有另外一個(gè)產(chǎn)品，美式冷萃和濃縮，也就是傳統(tǒng)的黑咖啡，在2017年的點(diǎn)單率加起來占到31%，但是2020年的數(shù)字就到了60%。是整個(gè)咖啡品類當(dāng)中增長最快的單品。

如果你用心去看你就會(huì)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。 

所以我們?cè)诮o這個(gè)創(chuàng)業(yè)者建議的時(shí)候，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)這個(gè)創(chuàng)業(yè)者做了大概8款創(chuàng)意咖啡，加奶加其他的調(diào)制奶。此外，他又做了8款美式咖啡，值得關(guān)注的是，他的美式咖啡的點(diǎn)單率已經(jīng)超過了60%。很多客戶之所以特意去購買他的咖啡，主要原因是基于對(duì)美式的喜愛。我在思考，未來的咖啡創(chuàng)業(yè)者有沒有人會(huì)站出來只做純美式咖啡？做真正的咖啡！把純美式這杯咖啡的品質(zhì)、多樣性的選擇做到極致。這是不是一個(gè)未來有可能性的機(jī)會(huì)呢？ 

第一，這杯美式咖啡是一個(gè)持續(xù)在放大的增量，它的成癮性所帶來的用戶消費(fèi)頻次越來越高。 

第二，整個(gè)市場當(dāng)中沒有只做美式“專業(yè)”連鎖定位品牌。 

大家都在教育整個(gè)咖啡市場，大家都用各種創(chuàng)意形式來呈現(xiàn)咖啡，讓更多的消費(fèi)者更容易接受咖啡。但是經(jīng)常喝咖啡的人知道，越往后面喝，像一些花式的調(diào)制的咖啡我們選擇率越來越低，更多喝的都是美式，至少我和我身邊的很多朋友都是如此。過去我基本喝拿鐵，現(xiàn)在我喝的基本都是純美式咖啡，一天高達(dá)兩杯甚至三杯。這就是我們說洞察增長的趨勢(shì)，如果你看見了某個(gè)小趨勢(shì)的時(shí)候，你能夠聚焦到趨勢(shì)上來，這就是你的機(jī)會(huì)。哪怕你不是那么的強(qiáng)大，只要你堅(jiān)持足夠長時(shí)間，只要趨勢(shì)選擇正確，時(shí)間會(huì)幫助你累積價(jià)值，你依然能夠獲得很好的發(fā)展可能性。 

第三，炸掉利潤的碉堡。

凡是有暴利的地方就有起義，別人的暴利就是你的機(jī)會(huì)。 

結(jié)合2021年部分的酒類上市公司的利潤報(bào)表可以看到，第一名的是貴州茅臺(tái)，它的純利潤高達(dá)50%。排在最后面的是湖南的酒鬼酒，同樣凈利潤也接近30%。它是超高毛利、超高凈利潤的地方。 

這個(gè)報(bào)表一方面是說酒水這個(gè)東西的成癮性很強(qiáng)，它帶來了很高的利潤。另一方面，其實(shí)更重要的，是當(dāng)我們看到一個(gè)行業(yè)擁有暴利的時(shí)候，如果你依然能夠有能力做出同樣好的產(chǎn)品品質(zhì)，但是你愿意用更低的毛利、更低的利潤預(yù)期去做一個(gè)賽道、去做一個(gè)行業(yè)的時(shí)候，那你往往在這個(gè)賽道里面就更有機(jī)會(huì)做出非常了不起的品牌。 

凡有暴利的地方就有起義，炸掉這個(gè)利潤的碉堡。 

強(qiáng)者發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，弱者就要能吃苦耐勞。 作為我們后來的創(chuàng)業(yè)者，要找到在餐飲行業(yè)、餐飲品類里面有的高利潤的賽道、高利潤環(huán)節(jié)，對(duì)于你來說，可能你需要做的事情就是降低對(duì)利潤的預(yù)期，往往你就能夠帶來這樣一個(gè)發(fā)展的可能性。 

剛才說到跟酒水相關(guān)的酒吧行業(yè)，過去酒吧是一個(gè)相對(duì)比較高毛利的行業(yè)，酒水在酒吧里面賣的都特別的貴，甚至還有很多的假酒。在這種前提下就出現(xiàn)了像海倫司、COMMUNE公社這樣的酒館連鎖品牌，他們干掉了在不同檔次的酒水的高毛利，并提供了可靠品質(zhì)的產(chǎn)品和合適的環(huán)境。同樣，在白酒零售產(chǎn)品里，我們相信未來也會(huì)出現(xiàn)類似的物種。 

同樣，當(dāng)百勝、麥當(dāng)勞這樣的品牌，剛開始來到中國的時(shí)候，它的毛利也是相當(dāng)高的，至今也有70%的毛利。 這個(gè)時(shí)候就出現(xiàn)了像華萊士這樣的公司，他們干掉了高毛利。 我們看到華萊士新三板的報(bào)表披露，它的總部毛利長期在5%到7%之間。 我們很多的餐飲連鎖加盟品牌的總部毛利可能是30%到40%，但是華萊士的總部毛利長期在5%到7%之間。 而門店的毛利潤長期在50%到65%之間。 

也就是說，華萊士的總部的毛利預(yù)期很低，而門店的毛利也不高。華萊士通過這樣的方式，來換得比肯德基要低得多的價(jià)格，同樣提供很不錯(cuò)的產(chǎn)品品質(zhì)。如今華萊士今天已經(jīng)做到了兩萬多家門店。 

華萊士對(duì)待自己的合伙門店，不收加盟費(fèi)，管理費(fèi)用也極其低。而很多同類的門店，加盟費(fèi)非常高，30萬、50萬甚至100萬，這里面都是機(jī)會(huì)。當(dāng)你降低了利潤預(yù)期，你愿意做更苦更難的事，你愿意做毛利更低的事，愿意做一些巨頭看不上甚至于不屑看起來很low的事情的時(shí)候，這個(gè)就是你的機(jī)會(huì)。 

這是我說的如何利用數(shù)據(jù)來選擇品類。 

第二部分

如何利用數(shù)據(jù)來定價(jià)格

首先，要尋找大價(jià)格帶并差異化定價(jià)。

我們認(rèn)為，價(jià)格其實(shí)是由人的收入水平?jīng)Q定的。如果我的收入高，往往我能夠接受更高的價(jià)格，如果我的收入低，我只能被迫接受更低的價(jià)格。也就是說，收入水平和我們所說的消費(fèi)者的價(jià)格帶，其實(shí)是相關(guān)聯(lián)的，我永遠(yuǎn)只能用我收入的一定比例去消費(fèi)。如果你想找到最多的用戶群體，那么你必須能夠找到最大眾能夠接受的價(jià)格帶。 

我們來看一組數(shù)據(jù)，直到今天，中國月均1000元以下收入的人群，依然有39%；總共有76%的人收入在3000塊以內(nèi)；93%的人的收入在6000塊以內(nèi)。今天的6000塊錢能做什么？能消費(fèi)什么樣的東西？超過兩萬塊錢的月收入的只有0.2%。 

來源：萬得資訊 中金公司研究部

我們經(jīng)常說貧窮限制了你的想象，其實(shí)更多的是富有限制了你們的想象。 很多時(shí)候我們?cè)谒伎迹�到底我們的用戶在哪里�?3%的人他們收入在6000塊以內(nèi)，也就是說你有沒有真正去滿足大眾價(jià)格帶的需求。 

火鍋的客單價(jià)正常都在100到150之間，它希望滿足的是改善性、休閑性的需求，200元以內(nèi)的定價(jià)都還算大眾價(jià)格帶。大多數(shù)品牌的價(jià)格帶在100到150之間，所以這個(gè)價(jià)格帶的競爭也是最激烈的。 

你如何在競爭激烈的價(jià)格帶里賽道當(dāng)中脫穎而出？ 

 一方面我們要尋找大眾價(jià)格帶，另一方面我們又要去尋找大眾價(jià)格帶當(dāng)中的差異化定價(jià)，就是定在相對(duì)競爭者較少定位的價(jià)格。

我們說要有客戶，但是要無對(duì)手，要尋找價(jià)格帶的目標(biāo)人群。 你的價(jià)格帶是擁有很多消費(fèi)者的，但是你最終的價(jià)格，你自己所處的定價(jià)要放在有相對(duì)較少的競爭對(duì)手的區(qū)間。 

當(dāng)年海底撈在鄭州與巴奴競爭時(shí)，祭出了特價(jià)毛肚的大旗來打壓巴奴，但巴奴非但沒有跟隨降價(jià)，反而是基于品質(zhì)做了漲價(jià)，并登報(bào)說明了漲價(jià)的原由，最后反而贏得了消費(fèi)者更加狂熱的喜愛。其實(shí)當(dāng)你競爭最激烈的價(jià)格帶里扎堆的時(shí)候，往往很難脫穎而出。而當(dāng)你離開競爭激烈的區(qū)間，并基于價(jià)格去構(gòu)架你的響應(yīng)的價(jià)值，反而可以贏得更多消費(fèi)者。對(duì)于巴奴來說，如果沒有更高的價(jià)格，它往往沒辦法有足夠資源做出更好的產(chǎn)品，這是戰(zhàn)略的選擇。是它的價(jià)格帶支撐起了他為消費(fèi)者所創(chuàng)造的價(jià)值，從而有機(jī)會(huì)跟眾多的競爭者去競爭。基于你的價(jià)格，有空間、有機(jī)會(huì)去創(chuàng)造價(jià)值。 

其次，關(guān)于低價(jià)格帶。

低價(jià)格帶里不是價(jià)格決定價(jià)值，而是你降低成本的能力決定了你的價(jià)格。

在火鍋賽道當(dāng)中，其實(shí)有兩個(gè)價(jià)格帶相競爭比較少的區(qū)域： 

一個(gè)是60到100塊錢的平民火鍋，目前這個(gè)價(jià)格帶里只有一個(gè)呷哺呷哺實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化，但它更偏快餐感，提供的休閑正餐的體驗(yàn)不夠，這個(gè)是一個(gè)機(jī)會(huì)，在2022年里跑出來的很多火鍋品牌都是在這個(gè)價(jià)格區(qū)間，并基于整個(gè)價(jià)格區(qū)間去調(diào)整了成本結(jié)構(gòu)表。 

另外一個(gè)是40到60的快餐火鍋，像在北京朝陽的桃娘下飯小火鍋，目前進(jìn)入的每一個(gè)購物中心基本都是整層樓里面生意最火爆的，它的邏輯就是要做火鍋賽道里面價(jià)格最低的個(gè)人快餐火鍋用戶，這個(gè)也可以看看一人食用戶的數(shù)據(jù)，你也就很快能夠發(fā)現(xiàn)答案。在上海也有牛太叔，也是要做整個(gè)購物中心快餐層的火鍋，將火鍋快餐化，做開胃小火鍋。在這個(gè)價(jià)格帶里用戶群體已經(jīng)非常多，但是卻沒有太多的競爭對(duì)手。 

將價(jià)格定在了一個(gè)相對(duì)競爭對(duì)手比較少的區(qū)間里，在基于價(jià)格的差異化，做成本結(jié)構(gòu)表的調(diào)整優(yōu)化。我們當(dāng)然要盡量避免通過降低我們的產(chǎn)品品質(zhì)來實(shí)現(xiàn)價(jià)格的降低，如果產(chǎn)品品質(zhì)降下來的話，可能消費(fèi)者就不會(huì)來消費(fèi)你了。但是我們或許可以在整個(gè)的盈利模型表當(dāng)中，在其他方面做一些調(diào)整。 

今天我們沒辦法減少的是我們的產(chǎn)品品質(zhì)。 如果產(chǎn)品品質(zhì)降下來的話，可能消費(fèi)者就不會(huì)來消費(fèi)你了。但是我們或許可以在整個(gè)的盈利模型表當(dāng)中，在其他方面做一些調(diào)整。 

比如租金上面。 我們通過減少面積，通過進(jìn)入社區(qū)，可能能夠降低租金成本。 

再比如我們將直營變成加盟。 我們減少稅金，減少社保成本，這里大概又有10%的成本。如果對(duì)方加盟的就是夫妻老婆店，夫妻老婆加起來也有三四萬塊錢的薪酬成本一年也是四五十萬的成本的下降。 

包括我們將裝修做得更加簡單一些。 可能原來是一萬塊錢一平方的裝修，現(xiàn)在調(diào)整到三千塊錢一平方，你的折舊攤銷也相應(yīng)降低的時(shí)候，可能你整個(gè)的成本降低就可以獲得價(jià)格的降低，但是品質(zhì)不降低。 

這就是我們?cè)趦r(jià)格帶上面的選擇。第一要?jiǎng)?wù)是看到價(jià)格帶的機(jī)會(huì)，并且要用價(jià)格來去倒推成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。通過成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，來建立我們?cè)诖蟊妰r(jià)格帶當(dāng)中的價(jià)格差異化的優(yōu)勢(shì)。這是如何用數(shù)據(jù)來篩選價(jià)格帶，再基于戰(zhàn)略思維來進(jìn)行定價(jià)和建立定價(jià)能力。 

我們還可以看看茶飲連鎖品牌。

茶飲品牌幾乎每個(gè)價(jià)格帶都有非常強(qiáng)勢(shì)而且規(guī)模化的競爭者，我們一般不太建議沒有想清楚的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入到這個(gè)賽道。 

在20塊錢以上，已經(jīng)有喜茶、奈雪等強(qiáng)勢(shì)品牌； 10塊錢以下里有蜜雪冰城、甜啦啦、益禾堂這些規(guī)模化的強(qiáng)勢(shì)品牌； 中間價(jià)格帶就更加的激烈了： 茶百道、書亦、古茗、COCO、一點(diǎn)點(diǎn)等。 

所以超過20塊錢的相對(duì)而言生態(tài)位、安全性會(huì)比較高，低于10塊錢的生態(tài)位會(huì)更好，安全性也會(huì)比較高。 但這些位置基本上都有強(qiáng)勢(shì)品牌了 。 

那做茶飲品牌你的機(jī)會(huì)在哪里？ 可能要在30塊錢以上的品牌才有機(jī)會(huì)，例如阿媽手作，類似于新中式的茶坊品牌，但往往也意味著需要犧牲效率，過重的投資、翻臺(tái)率低、操作繁瑣等問題。 且由于你的定價(jià)相對(duì)比較高，你的用戶數(shù)會(huì)比較少，所以往往你需要更長的時(shí)間，能夠開出來的店數(shù)往往更少，但是這就是在茶飲賽道當(dāng)中為數(shù)不多的價(jià)格帶上面的機(jī)會(huì)。 

這就是我們?nèi)绾螒?yīng)用數(shù)據(jù)來進(jìn)行定價(jià)。 

第三部分

如何用數(shù)據(jù)優(yōu)化門店的模型

其一，人效。拿出我們的薪酬數(shù)據(jù)和行業(yè)比一比，如何創(chuàng)造我們的薪效或者人效更高？

所謂薪效，我指的是“每萬塊錢工資所產(chǎn)生的收入”。 

在一線城市可能人員工資比較高，你在三四五線城市人員工資相對(duì)比較低，所以你往往人多并不代表你的成本就高，人少也并不代表你的成本就低。所以光說人效可能不行，關(guān)鍵還是在于你的薪酬的總成本所帶來的收入比。 

所以如何提高薪效？你要通過比較之后，了解你跟同行之間的薪效是否有優(yōu)勢(shì)，你如何用更少的人做出更高的營收。解決方式，第一個(gè)就是門店的靈活用工，此外還包括你如何把更多的人放到央廚、工廠，減少門店的生產(chǎn)和服務(wù)；包括你進(jìn)入到下沉城市，由于薪酬成本更低，來解決薪效。這都是提高薪效的方式。 

其二，坪效。與同行比較單平米的投入的產(chǎn)出。

在不同的地方，單平米的租金成本是不一樣的。一方面是降低面積，另一方面把你原來的租賃的地方，尤其很貴的地方，放到社區(qū)，放到三四五線城市進(jìn)行下沉，也是提高坪效的方式，我們觀察到大部分連鎖品牌越是下沉坪效就越高。包括減少單平米的裝修也是提高坪效的方式，所以你對(duì)比你的同行之后，你的坪效是否更高。 

其三，品效。單品產(chǎn)出的效率，每個(gè)SKU到底產(chǎn)出了多少。

消費(fèi)者在做選擇的時(shí)候，我們通過減少SKU是可以來提升效率的。不過，單靠SKU的減少也不能完成解決品效的問題，因?yàn)橄�費(fèi)者還是希望能夠有更多的選擇。 

我們要考慮的是增加SKU的時(shí)候，后端的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駮?huì)變得更加復(fù)雜，如果我們?cè)黾恿藥讉�(gè)供應(yīng)商，那這個(gè)時(shí)候效率會(huì)下降。 

我們?cè)黾恿藗}庫，效率會(huì)下降。我們?cè)瓉硎浅�溫物流，現(xiàn)在變成冷凍冷鮮，這個(gè)時(shí)候效果也會(huì)下降。原來在門店一個(gè)設(shè)備可以搞定，現(xiàn)在要變成兩個(gè)設(shè)備三個(gè)設(shè)備，這個(gè)時(shí)候效率會(huì)下降。 

所以，我們所說的并不是每個(gè)SKU的增加都會(huì)降低效率。你增加SKU的時(shí)候要考慮到是否會(huì)改變你的供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，改變你的倉儲(chǔ)冷鏈配送的標(biāo)準(zhǔn)，是否會(huì)改變你門店設(shè)備的增加或者減少。這是決定SKU是否增加的核心。 

增加產(chǎn)品時(shí)還要考慮，與原來的產(chǎn)品是互補(bǔ)性的還是競爭性的，互補(bǔ)性的可能增加產(chǎn)品時(shí)，營收也會(huì)大幅增加，如果是競爭性的，產(chǎn)品增加成本提高了，營收卻沒有相應(yīng)提高，那品效就下降了。 

其四，時(shí)效。如何用好時(shí)效數(shù)據(jù)。

你付了24小時(shí)租金，單小時(shí)產(chǎn)出到底多少。提升每小時(shí)效率，并不代表24小時(shí)都要用上做生意。盡可能地把24小時(shí)用到當(dāng)然是提升時(shí)效的相對(duì)比較大眾的方式，如何早餐、中餐、晚餐、宵夜、下午茶都用上這是一種常見的方式。 

但是有些時(shí)段的增加，往往是成本增加上去了，收入反而并沒有增加上去；或者說收入增加上去了，但是各類的成本都會(huì)巨大的增加。這個(gè)時(shí)候并不代表你的時(shí)效就高了，往往你的時(shí)效反而變低了。所以砍掉低效率的時(shí)段，這也是提高時(shí)效的方式。有些時(shí)段它不營業(yè)也是提高時(shí)效。 

對(duì)于有些即使增加成本不多但是卻增加營業(yè)額的，就要想辦法提高每小時(shí)的利用率，盡可能全時(shí)段利用。當(dāng)年必勝客為了把下午茶時(shí)段做起來，堅(jiān)持了七八年的不盈利狀態(tài)堅(jiān)持，現(xiàn)在必勝客的下午茶已經(jīng)是財(cái)報(bào)里很重要的一部分。 

還有一些賽道其實(shí)要把整段做切割的，比如小龍蝦在夏天好賣，冬天不好賣，羊肉火鍋在冬天好賣，夏天不好賣。所以可能遇到類似品類的時(shí)候，你可能在夏天的時(shí)候就要改變，你做羊肉火鍋在夏天的時(shí)候可能要改招牌，雙招牌進(jìn)行使用，或者把門店租賃給別人，這個(gè)時(shí)候你的時(shí)效反而是最高的。小龍蝦你要把冬天租給別人，所以你要跟他合作或者自己做成品牌去完成。湖北有一個(gè)窄門兄弟品牌，他們的做法就是這樣，冬天和夏天之間雙向應(yīng)用。在上海有一個(gè)做串的，把別人晚上不用的時(shí)段用起來，有的把早餐出租給別人，跟別人合作去使用，別人用了早餐，你用了中餐、晚餐和宵夜的時(shí)段。 

所以如何提高時(shí)效，是我們需要去思考的。我們要去利用我們的數(shù)據(jù)，去做結(jié)構(gòu)性的優(yōu)化，去把我們每小時(shí)產(chǎn)出最優(yōu)化利用。 

第四部分

關(guān)注高質(zhì)量數(shù)據(jù)

有些時(shí)候我們?cè)诎l(fā)展過程當(dāng)中往往會(huì)關(guān)注一些規(guī)模有多大、營收有多少、利潤有多少。是不是這些數(shù)據(jù)就是整個(gè)公司經(jīng)營質(zhì)量的核心呢？其實(shí)不僅僅是。甚至當(dāng)你把視角關(guān)注在這些數(shù)據(jù)上面，往往最終的結(jié)果可能是一個(gè)比較糟糕的結(jié)果。 

比如開店率。 很多時(shí)候我們追求開店的速度，單看這些點(diǎn)真不是高質(zhì)量的結(jié)果。如果你的開店率很高，留存率很低的話，最后的代價(jià)是非常大的，你提前把你的未來用掉了，你是殺雞取卵。如果你的開店率很高，你開了很多店，但是你開的不是一個(gè)區(qū)域，我們很多人一開始就全國天女散花開了一千家店，當(dāng)你不是在單一區(qū)域進(jìn)行密集的時(shí)候，往往面臨很多問題，供應(yīng)鏈成本、供應(yīng)鏈質(zhì)量，區(qū)域勢(shì)能的問題，運(yùn)營管理精細(xì)化的問題，你可能根本無法承載這樣一個(gè)高開店率，所以到第二年就會(huì)面臨很高的關(guān)店率，加盟商都不掙錢，你很難管控到，你的品牌勢(shì)能很快就消耗掉了。所以你在全國開一千家店和在一個(gè)區(qū)域里面開一千家店，這個(gè)質(zhì)量是完全不一樣的。 

我們的高開店，當(dāng)我們?nèi)プ龅絽^(qū)域密集的時(shí)候，就建立了區(qū)域的革命根據(jù)地。一旦建立革命根據(jù)地，這個(gè)時(shí)候再走出去，你的品牌力完全不一樣，而且你在單一區(qū)域，你的運(yùn)營效率、品牌效率、供應(yīng)鏈的效率和質(zhì)量都會(huì)完全不一樣。所以我們說的不是單純看營收、利潤，然后開很多的店，而是要開高質(zhì)量的店。 

包括消費(fèi)者的復(fù)購率。 我們?cè)��?jīng)看到一個(gè)品牌它的生意特別的火爆，小幾十平方一個(gè)月可以做百萬的營業(yè)額，這個(gè)數(shù)字看到之后覺得很亮眼。但是我們看完復(fù)購之后發(fā)現(xiàn)問題來了，因?yàn)閿?shù)十萬會(huì)員當(dāng)中只有百分之一的會(huì)員一年的消費(fèi)次數(shù)超過了4次，也就是說它的復(fù)購率是很低的。 

復(fù)購率極低意味著什么？它必須依靠開在最好的地方獲取高流量生意才會(huì)好，店數(shù)一旦多，位置一旦變差，這個(gè)時(shí)候可能就會(huì)面臨營收大幅的縮減，那天花板就很低了，甚至?xí)�有很高的流行性風(fēng)險(xiǎn)。所以你如何能夠提高消費(fèi)者的持續(xù)復(fù)購，如果是剛需或者有成癮性的商品，消費(fèi)者會(huì)持續(xù)復(fù)購。復(fù)購率是你要去關(guān)注的，如何激發(fā)消費(fèi)者持續(xù)來到你這里。 

包括單店的利潤率，我們特別想說EBITDA，你的現(xiàn)金流利潤是不是正向的，通常是正向的就代表這家店還能夠繼續(xù)開。如果你是做休閑正餐類的品牌，你的人均消費(fèi)可能達(dá)到了80到120之間的正餐品類，如果你的EBITDA沒有達(dá)到20%，那你的盈利可能大部分來自不規(guī)范的盈利，可持續(xù)性是存在問題的。 

包括你的租售比怎么樣，毛利怎么樣，人力成本占比是怎樣的比重。剛剛提到租售比，前段時(shí)間跟百勝內(nèi)部的高管交流的時(shí)候，百勝內(nèi)部有一個(gè)很重要的要求，我們所簽約的所有門店租售比不能超過7%。事實(shí)上很多區(qū)域做到的租售比是2%到3%，7%的租售比就是百勝對(duì)開發(fā)部門底線的要求。但我們很多品牌在拓展時(shí)更多關(guān)注生意可能性的上限，卻忽視了當(dāng)營業(yè)額很低時(shí)你的租售比是否還可以承受？ 

還有我們的同店增長。 環(huán)比是否在增長，同比是否在增長。我們看到了我們的營業(yè)額，但是我們的營業(yè)額是在下降還是在增長？有些時(shí)候營收是在增長，但是來客數(shù)在下降，這是一個(gè)非常危險(xiǎn)的信號(hào)。假設(shè)你的營收相比原來來說增長了10%，但是你的來客數(shù)可能下降了10%，就算你營收增長了，可能你接下來再往后面一年，你會(huì)面臨營收懸崖式的下降，而且那個(gè)時(shí)候的下降將會(huì)變得得不可彌補(bǔ)。所以我們很多時(shí)候看到利潤下降很多人的做法是通過漲價(jià)來解決這個(gè)問題。漲價(jià)看似解決了問題，除非你的口碑、用戶滿意度也是同步在增長的，假設(shè)你的用戶滿意度不是在增長，而你又強(qiáng)行的通過漲價(jià)去獲得利潤的話，那么你將會(huì)在下一年或者下下一個(gè)年度出現(xiàn)客流大幅下降的問題。 

數(shù)據(jù)里面我們還會(huì)重點(diǎn)關(guān)注區(qū)域規(guī)模的第一名。 特別是一些以地域作為標(biāo)簽的連鎖品牌，你做區(qū)域第一名幾乎是你必須要做的事情。比如你打的是正宗重慶菜，那你在重慶有沒有做第一名，你打的是云南咖啡，你有沒有在云南做成云南的門店規(guī)模第一名？你打的是某個(gè)地域性的美食名片的時(shí)候，如果你打的是這樣一個(gè)角度，你有沒有做成區(qū)域規(guī)模第一，你成為區(qū)域規(guī)模第一名的時(shí)候，意味著你就成為了這個(gè)地域的美食名片，你就占領(lǐng)了這個(gè)地域。 

當(dāng)然占領(lǐng)這個(gè)地域不僅僅是在當(dāng)?shù)氐囊?guī)模第一，可能還會(huì)成為外地游客的打卡地，我們?nèi)ラL沙一定要去喝茶顏悅色，去文和友吃小龍蝦，吃墨茉點(diǎn)心局的點(diǎn)心，去費(fèi)大廚吃辣椒炒肉。你要關(guān)注打卡率，而且這些數(shù)據(jù)都是你走出去到異地?cái)U(kuò)張的基礎(chǔ)。 

包括異地?cái)U(kuò)張這個(gè)話題。 什么時(shí)候適合開展？你是否已經(jīng)成為地域美食名片？你打的是地域特色，你們要成為地域第一名，區(qū)域密集度有沒有高到這個(gè)程度，有沒有成為外地游客打卡的首選。 

包括你有沒有被購物中心等渠道主動(dòng)邀請(qǐng)去加入。 如果你不被主動(dòng)邀請(qǐng)的話，租售比很難達(dá)到7%，只有被主動(dòng)邀請(qǐng)的時(shí)候才可能談判到7%。當(dāng)然，你不是百勝，你在一線新一線能談到9%已經(jīng)其實(shí)很成功了。 

包括被供應(yīng)商主動(dòng)要求合作。 我愿意給你賬期，我愿意給你最高品質(zhì)主動(dòng)的低價(jià)等等。 

包括顧客好評(píng)率。 我們現(xiàn)在可監(jiān)測(cè)的就是大眾點(diǎn)評(píng)的數(shù)據(jù)，特別是對(duì)于一些非剛需型的低價(jià)的這些商品，如果你的客單價(jià)已經(jīng)達(dá)到了六七十及以上的，如果你是一個(gè)高客單價(jià)的商品，顧客好評(píng)率對(duì)你來說幾乎就是決定你生意好壞的一個(gè)最核心衡量的標(biāo)準(zhǔn)，你有沒有關(guān)注點(diǎn)評(píng)上面對(duì)你的評(píng)價(jià)，內(nèi)容的數(shù)據(jù)，通過它來優(yōu)化你門店運(yùn)營的管理。關(guān)注你好評(píng)的分?jǐn)?shù)指數(shù)，通過它來觀測(cè)在消費(fèi)者當(dāng)中的被推薦率。 

還有就是外賣堂食外帶比。 市場上一直有一種聲音，未來是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有人要擁抱外賣，要把外賣做大做強(qiáng)做好，這個(gè)我是非常不認(rèn)同的，因?yàn)橥赓u占比過高，某種意義上對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常不利的，疫情下占比高是被迫之舉。 

除了茶飲品牌具備做大外賣的屬性之外，其他的絕大多數(shù)品類都不適合去把外賣做太大。 

第一，用戶體驗(yàn)不會(huì)因?yàn)闀r(shí)間和溫度的變換而發(fā)生改變，外賣送到之后體驗(yàn)一樣好。 

第二，毛利足夠高，可以支撐起平臺(tái)成本。 

第三，消費(fèi)主流時(shí)段主要在下午茶時(shí)段，平臺(tái)也有足夠限制運(yùn)力來支持體驗(yàn)。 

第四，它有外帶進(jìn)行平臺(tái)成本的平衡，也不需要太高的堂食成本。所以整體來說它是適合做外賣的。 

正餐品牌雖然毛利很高，但是用戶對(duì)它的期待還有環(huán)境、服務(wù)，包括對(duì)產(chǎn)品的溫度的要求也都是更高的，所以你外送的時(shí)候，其實(shí)消費(fèi)者的體驗(yàn)是非常不好的。當(dāng)下雖然你能夠賺到錢，但是可能第二年第三年就會(huì)遇到巨大的障礙，因?yàn)榭蛻臬@得的價(jià)值感被降低了，所以正餐外賣占比高是對(duì)品牌有傷害的。中國曾經(jīng)的外賣正餐第一名金百萬，創(chuàng)始人曾經(jīng)全國到處分享，最后破產(chǎn)清算了。過分依賴外賣的正餐品牌就是在消耗過去在消費(fèi)者心目當(dāng)中品牌的存量。另外快餐外賣，快餐是以性價(jià)比為核心的，毛利本身可能只有50%、60%。外賣的平臺(tái)的高扣點(diǎn)，大部分的沒有品牌談判力的門店外賣是承受不起的，要么通過降低品質(zhì)來獲得利潤，但降低品質(zhì)后消費(fèi)者也不來了，競爭那么激烈。 

我說的不是不做外賣，外賣還是需要做，因?yàn)槟悴蛔鐾赓u很多消費(fèi)者的需求滿足不了，你需要考慮消費(fèi)者特殊場景下的外賣剛需。但是要適當(dāng)?shù)乜刂仆赓u的占比，避免沉醉于外賣營收，你要關(guān)注你的效益表。所以通常我都會(huì)建議我身邊的餐飲人是：大廚房、小堂食、外帶為主、適當(dāng)外賣。

為什么要這樣的結(jié)構(gòu)，大廚房決定生產(chǎn)力，產(chǎn)能要夠，這樣營業(yè)額才能做上去。小堂食，沒辦法，線下的租金成本太高了，所以提供小堂食，租金成本適當(dāng)控制。外帶為主，如果你想要更低的價(jià)格可以打包帶走，價(jià)格可以低一些，省下平臺(tái)扣點(diǎn)，把它省給消費(fèi)者了，這樣企業(yè)也能獲得相對(duì)更高的利潤。最后就是適當(dāng)外賣，你必須提供外賣，不提供外賣很多消費(fèi)者確實(shí)有這個(gè)需求，你不提供這個(gè)生意就會(huì)被別人拿走。由于你是大廚房，所以你在高峰時(shí)期同時(shí)能夠滿足外帶、外賣和堂食，所以我們所說的大廚房、小堂食，外帶為主、適當(dāng)外賣。 

今天暫時(shí)分享到這里，謝謝大家。 

（以上內(nèi)容來自合眾合第八屆餐十峰會(huì)的演講。） 

本文來自《番茄資本》